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Eigenfertigung versus Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung mit Schwerpunkt Osteuropa  181 Seite(n)
Diplomarbeit Fachhochschule Offenburg Fachbereich Betriebswirtschaft Abgabe Juli 2004
Stefanie Jilg

Eigenfertigung versus Fremdfertigung oder   Verlagerung der Fertigung   mit Schwerpunkt Osteuropa
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Ausschnitt aus dem Kapitel: 2 Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug
 
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das Thema Eigenfertigung oder Fremdbezug mit sich bringen sind „MakeorBuy“ oder „Outsourcing“. Sie kursieren, bedingt durch ihre steigende Bedeutung, in aller Munde und werden oft fälschlicherweise als Synonyme angesehen. Jedoch gibt es Unterschiede hinsichtlich 14 Vgl. Kienbaum Consultants International GmbH, Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug Unternehmen haben sich schon immer Ressourcen von Dritten beschafft, ein typisches Beispiel hierfür sind die Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 12 vor allem in den neuen Beitrittsländern der Outsourcing – Chancen und Risiken aus betriebs und personalwirtschaftlicher Sicht http://www.enbw.com/nord/pdf/fachbeitraege/outsourcing.pdf, Stand: 14. April 2004 Grund wird es immer schwieriger, die richtige Entscheidung zu treffen und die damit verbundenen Chancen und Risiken gründlich abzuwägen. Die von außen zu beziehen. Bereiche wie Reinigung oder Kantine wurden an Fremdfirmen vergeben, die sich auf diese Gebiete spezialisiert haben. EU – der Faktor Arbeit noch so günstig ist und wie sich dies in den nächsten Jahren entwickelt. 2 Die In den letzten Jahren wurden die ausgelagerten Bereiche immer komplexer, oftmals sind auch mehrere Dienste gebündelt fremd vergeben.14 Aus diesem Energieversorgung oder externe Nachrichtenquellen. Ende der 60er Jahre wurde diese Entwicklung immer stärker ausgeprägt und man begann auch den Dienstleistungssektor folgenden Kapitel sollen einen kurzen Überblick über das Entscheidungsgebiet und die Entscheidungskriterien geben. 2.1 Begriffe Die beiden wichtigsten Bezeichnungen, die
 
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und deren Übertragung an Dritte“ 15 2.1.1 Outsourcing Das Wort ist zusammengesetzt aus den angelsächsischen Begriffen Outside, Resources und „using“ personalwirtschaftlicher Sicht http://www.enbw.com/nord/pdf/fachbeitraege/outsourcing.pdf, Stand: 14. April 2004 16 Vgl. ebenda 17 Vgl. Kang, A.: „Beitrag zur Unterstützung von rationellen Entscheidungen Übernahme der Verantwortung durch Externe handelt.19 15 Vgl. Kienbaum Consultants International GmbH, Outsourcing – Chancen und Risiken aus betriebs und Chain Managements“, http://home.nikocity.de/kohler/scm/scm.html, Stand 16. April 2004 Versorgungsbzw. Beschaffungsquellen“. 17 Nach dieser Definition ist Outsourcing mehr eine unternehmenspolitische Aufgabe zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen mit strategischer Ausrichtung. Ein oder Dienstleistungen von Dritten. Ganz allgemein bedeutet Outsourcing bzw. MakeorBuy soviel wie: „Längerfristig angelegte Ausgliederung bestimmter Ressourcen aus dem Unternehmen Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 13 Zeitpunkt und Komplexitätsgrad der Beschaffung von Gütern und bedeutet „Verlagerung schwer abgrenzbar integrierter Dienste, einschließlich deren Management“.16 Wörtlich übersetzt: „Inanspruchnahme (using) von außerhalb einer Unternehmung liegenden (outside) Beispiel für Outsourcing ist die Auslagerung der Datenverarbeitung.18 Wichtig dabei ist, dass es sich um eine gezielt langfristige Auslagerung mit zum Outsourcing von Geschäftsprozessen“, Shaker Verlag, Aachen, 2003, Seite 18 18 Vgl. ebenda 19 Vgl. Kohler, Ralf: „Organisation des Supply
 
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Dienste“. Gemeint sind hier Routineaufgaben des Einkaufs zur kurzfristigen Kostenminimierung, also eher ein operatives Instrument.21 MakeorBuy bezieht sich auf die betriebs und personalwirtschaftlicher Sicht http://www.enbw.com/nord/pdf/fachbeitraege/outsourcing.pdf, Stand: 14. April 2004 22 Vgl. Kohler, Ralf: „Organisation des Supply Chain Managements“, http://home.nikocity.de/kohler/scm/scm.html, Stand 16. April 2004 23 Vgl. Lindner, V.: Kriterien für MakeorBuyEntscheidungen, http://www.hausarbeiten.de/rd/faecher/download/bwu/11738.html, Stand 14. April 2004 dass MoB Alternativen in sehr frühem Stadium abgewogen werden, oft schon vor Beginn der Entwicklung des Produktes.23 20Vgl. Lindner, V.: Optimierung der Fertigungstiefe im Produktionsbereich, diese Entscheidungen fallen also hauptsächlich in den Bereich Sachleistungen.22 In zeitlicher Hinsicht kann man sagen, MakeorBuy Entscheidungen, meist auf im Unternehmen bereits durchgeführte Leistungen bezogen. Das heißt, es werden bekannte Bereiche oder Abläufe an Dienstleister vergeben.20 2.1.2 MakeorBuy MakeorBuy, d.h. Eigenerstellung („make“) oder Fremdbezug („buy“), ist im Gegensatz zu Outsourcing eher der „Zukauf abgegrenzter einfacher Kriterien für MakeorBuyEntscheidungen, http://www.hausarbeiten.de/rd/faecher/download/bwu/11738.html, Stand 14. April 2004 21 Vgl. Kienbaum Consultans International GmbH, Outsourcing – Chancen und Risiken aus Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 14 Zeitlich gesehen werden OutsourcingÜberlegungen, im Gegensatz zu
 
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Märkte sowie die veränderte Dynamik von Absatzund Beschaffungsmärkten zwingen die Unternehmen dazu, immer schneller zu reagieren, um dem internationalen Wettbewerb standhalten zu können. Dies führt zu einer Überarbeitung der Unternehmensstrukturen und überdies oft zu einer Verringerung der Fertigungstiefe, denn mit jedoch durch die schnelle Entwicklung der Technologien zu immer höheren Investitionen führen. Mit neuen Investitionen ist stets das Risiko der dem Auslagern ist meist ein Abbau von gebundenem Kapital in Form von Anlagevermögen verbunden. Bedingt sind diese Veränderungen durch die 2002, Seite 7 25 Vg. ebenda 26 Vgl. ebenda mit nur sehr kurzer Lebensdauer gegenüberstehen. Eine exakte Überarbeitung der Kalkulation führt oft zu MakeorBuyÜberlegungen 24 Auch das zunehmende Niveau Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 15 2.2 Relevanz der Entscheidungsfindung Die Globalisierung der Verkürzung der Lebenszyklen, d.h. durch ständig wechselnde Trends und rasante Entwicklung der Technologie. Es ist für Unternehmen extrem wichtig, immer zu halten, ist eine kostengünstige und flexible Produktion unumgänglich. Eine erhöhte 24 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Shaker Verlag, Aachen der Kundenansprüche sorgt für eine stetige Anpassung der Produktpalette und der Qualität. Dies führt zu einer Steigerung der Produktkomplexität, was Auslastung verbunden. Durch die Fremdvergabe kann dieses Risiko umgangen bzw, auf Dritte verlagert werden.26 Um dem zunehmenden Kostenund Wettbewerbsdruck stand steigende Kosten und höhere Bestände verursachen kann. 25 Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind komplexere Produktionsverfahren notwendig, die wieder schnell neue Produkte auf den Markt zu bringen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies führt zu hohen Entwicklungskosten, denen Produkte
 
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darf aufgrund der immer komplexer werdenden Leistungen nicht unterschätzt werden, da sie auf unternehmensstrategische, äußerst wichtige Bereiche Einfluss nimmt. Dazu oder umgegehrt. Dies wirkt sich auf die Kapitalbindung aus. das Leerkostenrisiko, denn ein hoher Fixkostenanteil führt automatisch zu einem erhöhten Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 16 Investitionsintensität führt zu steigenden Fixkosten und damit die Mitarbeiterzahl sowie das Knowhow des Unternehmens. die interne Machtverteilung, denn durch Outsourcing wird z.B. die Position des Einkaufs gestärkt, gehören z.B.: 28 die Kostenstruktur, denn hohe Eigenfertigungsund niedrige Fremdvergabeumfänge führen zu hohen fixen Kosten und geringen variablen Kosten – bei Eigenfertigung steigt die Bedeutung des entsprechenden Fertigungsbereichs. 27 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Shaker Verlag, Aachen 2002, Seite 7 für andere Unternehmen erbringen, kostengünstiger und vielleicht sogar besser erbringen. 2.3 Schwierigkeit der Entscheidungsfindung Die Entscheidung zur Eigenfertigung oder Fremdvergabe Leerkostenrisiko. das Versorgungsrisiko, denn bei einem hohen Anteil an Fremdvergabe erhöht sich auch die Abhängigkeit von den Lieferanten. die Qualifikation, zu einer hohen Empfindlichkeit gegenüber Nachfrageschwankungen.27 Durch bessere Anlagenauslastung können Dritte, die eine bestimmte Leistung, evtl. sogar die Kernkompetenz, auch 28 Vgl. Prof. Dr. Schneider, D.: Stategisches IncoucingOutsourcingControlling mit MakeorbuyPortfolios, Teil 1: Konzeptionelle Grundlagen, Controller Magazin 4/96, S. 207f
 
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bei der Fremdvergabe von Dienstleistungen wie Kantine und Reinigung an Unternehmen, die anderen Tarifgruppen angehören, wider. Das Finanzierungsvolumen wird verringert, Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 17 Aus diesen Gründen ist es besonders wichtig, kann im Falle eines Beschäftigungsrückgangs einfacher reagiert werden. Bei Fremdvergabe kann die Leistungserstellung in den meisten Fällen zu günstigeren Stückkosten die Entscheidung unter verschiedenen Gesichtspunkten gut abzuwägen. Einige der wichtigsten Entscheidungskriterien werden in den nachfolgenden Kapiteln erörtert. Zuvor werden in Kapitel 2.3.1 noch einige Chancen und Risiken zur Verdeutlichung des Entscheidungsproblems dargestellt. 2.3.1 Motive zur Verringerung der Fertigungstiefe29 Die Verringerung erfolgen. Dies ist jedoch nur zu erreichen, wenn der Zulieferer einen größeren Kundenkreis oder einen Großkunden beliefert und somit durch das größere Absatzvolumen geringere Stückkosten erzielt. Die einzelnen Wirtschaftszweige haben unterschiedliche Tarifniveaus mit teilweise großen Abweichungen. Dies spiegelt sich insbesondere weil die anstehenden Ersatz, Erweiterungsoder Rationalisierungsinvestitionen entfallen. Durch Verringerung des Anlagevermögens verbessern sich, bei gleichem Gewinn, die Kapitalrentabilitäten. 29 Vgl. der Fertigungstiefe bringt für das Unternehmen einige Vorteile mit sich. Dazu gehören z.B.: Die Flexibilität des Kostenmanagements wird erhöht, so Prof. Dr. Warschburger, V. und Hans, L.: Strategische und operative OutsourcingEntscheidungen, Controller Magazin 5/98, S. 334f
 
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der Liefertermine und Qualitätstreue wird sicherlich ansteigen. Durch die Auslagerung von Produktionsbereichen wird technisches Wissen nach außen gegeben, was die Neben den Vorteilen ist eine Verringerung der Fertigungstiefe stets mit Risiken verbunden. Mögliche Gefahren sind z.B.: Die Fremdbezugskosten können, zumindest die Kapazitäten abgebaut sind, kann die Entscheidung nur unter großem Aufwand wieder rückgängig gemacht werden. Durch die Reduzierung der Fertigungstiefe anfangs, über den variablen Kosten der Eigenfertigung liegen. Dies kann so lange der Fall sein, bis die Fixkosten des ausgelagerten Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 18 Die organisatorische Komplexität des Unternehmens wird verringert, 334f Wettbewerbssituation des Unternehmens schwächen kann. Durch Personalabbau oder verlagerung ist das Betriebsklima gefährdet. Nachdem das Outsourcing erst einmal erfolgt ist, gehen Identitätspotentiale verloren. 30 Vgl. Prof. Dr. Warschburger, V. und Hans, L.: Strategische und operative OutsourcingEntscheidungen, Controller Magazin 5/98, S. Bereichs abgebaut sind. Durch die Fremdvergabe steigt die Abhängigkeit von externen Zulieferern. Der Aufwand in der Einkaufsund Logistikabteilung zur Sicherstellung da die Aufbauund Ablauforganisation vereinfacht und der Aufwand für Personalschulung und betreuung verringert wird. 2.3.2 Risiken der Verringerung der Fertigungstiefe30
 
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Wiesbaden 1998, S. 67 32 Vgl. ebenda, seinerseits Hinterhuber, HH.: Strategische Unternehmensführung, Bd. 1: Strategisches Denken: Vision, Unternehmenspolitik, Strategie, 6. Art des Unternehmens, der Branche und den Anforderungen ab. Eine kleine Auswahl an Faktoren werden in den folgenden Kapiteln kurz dann alle anderen Aktivitäten, die in anderen Unternehmen wiederum zur Kernkompetenz zählen können und man so am Knowhow dieses Anbieters Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 19 2.4 Entscheidungskriterien Um eine hinreichende Entscheidung bezüglich wie folgt definiert: „Kernkompetenzen sind integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Knowhow, Prozessen und Einstellungen, die für teilhaben kann.33 31 Vgl. Mikus, B.: MakeorbuyEntscheidungen in der Produktion, Führungsprozesse – Risikomanagement – Modellananlysen, Gabler Edition Wissenschaft, Deutscher UniversitätsVerlag, Auflage, Berlin, New York 1996 33 Vgl. Mikus, B.: Makeorbuy, S. 67f Märkten öffnen.“32 Es ist dringend empfehlenswert die Kernkompetenzen und somit die strategisch wichtigen Aktivitäten selbst auszuführen. Zur Fremdvergabe eignen sich den Kunden erkennbar wertvoll sind, gegenüber der Konkurrenz einmalig sind, schwer imitierbar sind und den Zugang zu einer Vielzahl von Eigenfertigung oder Fremdbezug zu treffen, müssen eine Vielfalt von Kriterien abgewogen werden. Die Gewichtung der Kriterien hängt stark von der beschrieben. 2.4.1 Kernkompetenz Bei der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug müssen Kernkompetenzen herausgefiltert werden.31 Der Begriff „Kernkompetenz“ wird von Hinterhuber
 
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verbessert und durch die Nähe zur Qualitätssicherung Mängel schnell beseitigt werden. Bei sehr speziellen 34 Vgl. Mikus, B.: Makeorbuy, S. auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.35 2.4.2 Qualität Qualität kann definiert werden als „Güte des Produkts im Hinblick auf seine 68 35 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Shaker Verlag, Aachen 2002, Seite 37 36 Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon, Stichwort: Qualität Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 20 Diese Entscheidungshilfe führt jedoch meist nicht zum der Eigenfertigung, wenn z.B. ein Bauteil einen entscheidenden Einfluss auf das Endprodukt hat und somit die Qualität besser überwacht werden Eignung für den Verwender“.36 Sind bestimmte Qualitätsanforderungen verbindlich festgelegt, spielen Unterschiede in der Güte der bereitzustellenden Einsatzfaktoren eine große Rolle. Aktivität eine große Wettbewerbsstärke darstellt und für den Kunden von enormer Wichtigkeit ist.34 Die im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen bilden die Grundlage für die Entwicklung zukünftiger Potenziale. Deshalb ist es unbedingt wichtig, diese Kenntnisse und Erfahrungen im Unternehmen zu erhalten, um optimalen Ergebnis, weil sich die Kernkompetenzen nicht immer so einfach erkennen und isolieren lassen. Eine Kernkompetenz setzt voraus, dass diese Oftmals ist es bei Spezialprodukten schwierig Lieferanten zu finden, welche bereit sind Sonderfertigungen zu tätigen. Häufig liegt der Vorteil in kann. Auch gibt es eine unmittelbare organisatorische Verbindung von Konstruktion und Entwicklung mit dem Fertigungsprozess. So können diese Güter ständig
 
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immer notwendig, sich für die beste Qualität zu entscheiden. Besonders wichtig ist die Qualität jedoch bei allen Gütern, die eine Zeitspannen wiederholt werden.39 Für viele Unternehmen bestehen für die Endprodukte strenge Qualitätsnormen, so z.B. für die Pharmaindustrie, die Lebensmittelbranche oder Entscheidung abhängig davon, ob ein geeigneter Lieferant gefunden wird. Das heißt, es können keine allgemeingültigen Aussagen getroffen werden. Welche Entscheidung Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 21 Bedürfnissen des Unternehmens ist die Eigenfertigung auch insofern sinnvoller, als dafür geschultes Personal bereits vorhanden ist.37 Auf der anderen Seite kann es sein, dass spezialisierte Hersteller Qualitätsvorteile lange Lebensdauer haben. Das gleiche gilt für Instandhaltungsund Reparaturarbeiten; werden diese mit hoher Qualität ausgeführt, müssen sie nur in großen Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Shaker Verlag, Aachen 2002, Seite 27 41 Vgl. ebenda verfügen. Des Weiteren kann man Lieferanten auf gewünschte Qualitätsstandards festlegen und dies auch durch Stichproben kontrollieren.38 Es ist jedoch nicht die richtige ist, hängt ab von der Marktstruktur, der Branche und der Unternehmenszielsetzung. 41 37 Vgl. Berlien, O.: Controlling von MakeorBuy, Verlag Wissenschaft & Praxis, LudwigsburgBerlin, Band 1, 1993, S. 82f 38 Vgl. ebenda 39 Vgl. ebenda 40 Vgl. von bieten, da sie einen darauf ausgelegten Maschinenpark haben, einen höheren Aufwand für Forschung und Entwicklung betreiben und über umfassende Erfahrungen für feinmechanische Erzeugnisse und für alle Unternehmen, dessen Kunden gehobene Qualitätsansprüche haben.40 Liegen hohe Qualitätsanforderungen vor, ist die M.o.B.bzw. Outsourcing
 
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Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 22 2.4.3 Wirtschaftlichkeit Da die Alternativen, Eigenoder Fremdfertigung, Kapazitäten ab. Bei längerfristigen Entscheidungen gilt grundsätzlich, dass mit zunehmender Länge des Betrachtungszeitraums die Fixkosten in ihrer Veränderlichkeit steigen. Das heißt 42 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Band 1, Shaker Verlag ,Aachen, 2002, S. 51 beitragen die Handlungsalternative zu bestimmen, die für das Unternehmen den größtmöglichen wirtschaftlichen Vorteil bringt. Es werden also Kosten der Eigenfertigung Kostenvergleich sicherlich das wichtigste Kriterium dar, weil OutsourcingEntscheidungen oft auf dem Ziel der Kostenreduzierung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit beruhen. Auch den Kosten der Fremdvergabe (Marktpreis) gegenübergestellt.42 Die Entscheidungsrelevanz der Kosten hängt stark von der Kurzoder Langfristigkeit und der Auslastung der folgenden Kapitel veranschaulicht. Die Theorie der Transaktionskosten wird im anschließenden Abschnitt erläutert. 2.4.3.1 Kostenvergleichsrechnung Die Kostenvergleichsrechnung ist wohl das in der Praxis am häufigsten verwendete Instrument zur Unterstützung der Entscheidungsfindung auf Kostenbasis. Sie soll unter Berücksichtigung aller relevanten Kosten dazu in dem vorliegenden Fall bei DaimlerChrysler ist die Kostenminimierung oberstes Ziel. Welche Kosten bei der Kostenvergleichsrechnung berücksichtigt werden, wird im die Höhe und Zusammensetzung der Kosten stark beeinflussen, stellt dieses Entscheidungskriterium eine bedeutende Zielgröße dar. Bei vielen Unternehmen stellt der
 
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Demzufolge fallen die durchschnittlichen 43 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Band 1, Shaker Verlag ,Aachen, 2002, S. 51ff 44 Vgl. … Variable Kosten langfristig variable bzw. kurzfristig fixe Kosten Stilllegungskosten Liquiditätserlös aus Verkauf von Anlagen Evtl. Neubzw. Ersatzinvestitionen Opportunitätskosten Tab. variieren. Durch die möglicherweise höhere Kapazitätsauslastung des Lieferanten können starke Kostenvorteile durch Fremdvergabe entstehen, man spricht dann von economies of Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 23 über einen langen Zeitverlauf kann von einem scale.44 Die Definition der economies of scale: „In der klassischen Volkswirtschaftslehre gilt das Gesetz der steigenden Skalenerträge (economies of scale). ebenda 2 Kostenvergleich Eigenfertigung und Fremdbezug43 Die aufgezählten Kosten sind nur ein Auszug und können je nach Unternehmen, Branche und Anlass stärkeren Abbau von Fixkostenpotenzialen gesprochen werden. In Tabelle 2 sind die wichtigsten Kosten aufgelistet, die beim Vergleich gegenübergestellt werden: Fremdbezug Eigenfertigung Marktpreis Rabatte/Skonti Transport Zoll Verpackung Versicherung höherer Aufwand in Einkauf und Materialwirtschaft evtl. höhere Lagerkosten Vorlaufskosten für Verhandlungen, Schulungen,
 
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einem Lieferanten aufzunehmen, Vereinbarungen zu treffen, deren Kontrolle und Anpassungen. Diese Kosten für Kommunikation und Koordination können aufgeteilt werden in:46 Anbahnungskosten = Informationssuche und beschaffung Vereinbarungskosten = Verhandlungskosten, Kosen für Vertragsschluss Abwicklungskosten = Kosten für Prozesssteuerung Kontrollkosten = Kosten für die Sicherstellung von Qualität, Terminen, Preisen und Mengen Anpassungskosten = Kosten für Änderungen während der Laufzeit der Vereinbarung Diese Kosten Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 24 Produktionskosten bei steigender Menge eines produzierten Gutes 72f 47 Vgl. ebenda Die Transaktionskosten fallen sicherlich bei langfristigen Verträgen höher aus als bei kurzfristigen Vereinbarungen, da dies eine intensivere Informationsbeschaffung und 45 entstehen im Regelfall beim Fremdbezug. In Ausnahmen entstehen sie jedoch auch bei Eigenfertigung durch den Aufbau von internen Informationsund Beschaffungswegen.47 Vgl. www.4managers.de/ 01Themen/..10InhalteaspEconomiesofscale.asp?hm=1&um=E, Stand: 30. April 2004 46 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Band 1, Shaker Verlag ,Aachen, 2002, S. bis zu einem Minimum, um allerdings danach wieder anzusteigen.“45 2.4.3.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten sind die Kosten, die entstehen, um Kontakt zu
 
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wurde in Athen der Vertrag zur Erweiterung der Union unterzeichnet. Seit dem 01. Mai 2004 gehören zehn weitere Länder der und weniger risikoreich, Standorte in den neuen Beitrittsländern mit niedrigen Löhnen aufzubauen. Sicher kommen mit der Erweiterung erhebliche Kosten auf sich die höheren Kosten am Anfang auf eine längere Zeit als bei kurzfristigen Verbindungen.48 3 Basisdaten der Tschechischen Republik, Polen, Vergrößerung der Europäischen Union um knapp ein Drittel eine größere Zone für Frieden und Stabilität – besonders in den Regionen in dieser Arbeit untersucht wird, wird voraussichtlich erst 2007 beitreten, der NATOBeitritt am 01. Mai 2004 ist ein Schritt der Rumänien und Ungarn 1992 wurde mit dem Maastricher Vertrag zugleich das Ziel der Europäischen Union beschlossen und im April 2003 Eigenfertigung vs. Fremdfertigung oder Verlagerung der Fertigung – Schwerpunkt Osteuropa Stefanie Jilg 25 längere Verhandlungen mit sich bringt. Jedoch verteilen noch einige Jahre verstreichen. Doch sind Vorteile – sowohl für die „alten“ EULänder als auch für die Beitrittsländer eindeutig. Die und die Tschechische Republik, welche in den nachfolgenden Kapiteln näher unter die Lupe genommen werden. Rumänien, das vierte Land das neuen Mitgliedsstaaten sind sowohl Absatzmärkte als auch Exportländer und somit gewinnt der europäische Binnenmarkt stark an Gewicht. Gleichzeitig bedeutet die im Südosten. Durch die Erweiterung der EU ist es für Unternehmen aus Gegenden mit hohen Arbeitskosten, wie z.B. Deutschland, einfacher Europäischen Union an und erhöhen die Zahl der Mitgliedsländer auf 25 mit insgesamt 450 Millionen Einwohnern. Unter ihnen Polen, Ungarn die Union zu, doch weisen die Beitrittsländer eine wirtschaftliche Entwicklung auf, die über dem 48 Vgl. von Herff, M.: OutsourcingEntscheidungen, Band 1, Shaker Verlag ,Aachen, 2002, S. 72f Annäherung. Alle vier Nationen, besonders Rumänien, liegen noch weit hinter dem durchschnittlichen EUStandard und bis zur Anpassung des Niveaus werden
 

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